Третья попытка Мордашова

«Северсталь» давно ищет пути кардинального роста производительности и доходности. Планка поднята очень высоко – речь идет о создании собственной бизнес-системы и вхождении в число мировых лидеров отрасли.

Последний День металлурга в Череповце, совмещенный с 55-летием основного актива «Северстали» – местного металлургического комбината, получился не совсем обычным. Жителям города на какое-то время показалось, что они вернулись в советское прошлое: от заводской проходной до центральной площади растянулась многотысячная процессия, очень похожая на прежние первомайские демонстрации. А на трибуне, установленной на площади, колонны представителей цехов и производств встречал основной акционер и генеральный директор компании Алексей Мордашов.

И это забавное театрализованное представление, и телевизионная передача, в которой наконец вспомнили о ветеранах-ударниках, – вещи совсем не случайные. На самом деле все эти воспоминания о прошлом – попытка нащупать путь в будущее. Из всех заявлений последнего времени, сделанных главой «Северстали», следует, что он понимает эту задачу прежде всего как культурологическую.

О необходимости новой корпоративной культуры в руководстве компании говорили и раньше. Но все больше как о механическом внедрении неких нужных, но заемных ценностей. Ныне возникло понимание, что на смену механике должен прийти органический синтез старого и позабытого своего и адаптированного нового, заемного.

На чем может основываться подобный синтез? Наверное, на общей неудовлетворенности нынешним положением дел в компании. Неудовлетворенности, особенно сильно проявившейся после напугавшего многих кризиса. Он заставил трезво оценить хрупкость прежнего благополучия, которого, казалось бы, удалось добиться «Северстали» и ее работникам.

Конечно, неудовлетворенность эта разная. Высший менеджмент вспомнил о своих былых амбициях. Понял, что существующие уровень операционных результатов, доходности и доля рынка не помогут реализовать мечту о вхождении в заветный «клуб избранных» мировой металлургии. Работники рангом пониже помимо понятного и, наверное, вечного недовольства своим материальным достатком остро ощутили дефицит неких нематериальных, но весьма важных для них вещей. Таких, как чувство сопричастности и собственной значимости, внятная личная перспектива, связанная с судьбой предприятия.

Ситуация, когда верхи уже не могут решать свои задачи по-старому, а низы не очень-то хотят помогать им в этом, не могла быть разрешена в рамках прежней управленческой парадигмы. Пришло осознание того, что противоречие можно снять, только ослабляя гайки прежней командно-бюрократической системы, ломая ее вертикали, начав делиться с коллективом информацией, доходами, ответственностью и властью – хотя бы в виде участия в принятии решений.

Выдвигая подчеркивающий примат общности лозунг «Достичь большего вместе», «Северсталь», по сути, идет на реинкарнацию советских принципов коллективизма и комплиментарно-вдохновляющее подчеркивание значимости человека труда. Принципов, переложенных на изменившиеся экономические реалии. Предлагая сотрудникам новые перспективы роста доходов, участия в оперативном управлении, личного развития и карьерного роста, компания требует взамен вовлеченности и «разделенного видения» своих целей. Например, к 2015 году устойчиво генерировать такой уровень EBITDA, который позволил бы компании войти в число первых по отрасли. Это вполне материальное воплощение новой миссии «Северстали» – стать лидером в созидании.

К миссии прилагается обязательный к исполнению своеобразный «кодекс строителя капитализма», включающий в себя такие ценности, как внимание к клиентам, эффективность и оперативность, безопасность, командная работа, уважение к людям. От работника требуется принять правила игры и меняться в соответствии с ними. Так закладывался главный камень в основу строительства новой бизнес-системы «Северстали», которая с осени прошлого года начала создаваться в пилотном активе компании – на Череповецком меткомбинате (ЧерМК). Она, собственно, и должна дать ответ на вопросы, как меняться и что делать.

Новая бизнес-система «Северстали» четко делится по направлениям, тесно связанным между собой. Но есть среди них ключевые, определяющие. Одно из них – клиентоориентированность. За аксиому принято, что клиент – всему голова: в конечном итоге именно он дает доход компании, удовлетворение его потребностей позволяет ей развиваться. А в упорной борьбе с конкурентами за потребителя предприятие крепнет и совершенствуется.

Алексей Мордашов любит вспоминать, с каким энтузиазмом и максимальной отдачей в годы войны работали советские оборонные заводы – «Все для фронта, все для победы». Сегодня ему хочется такого же порыва, такой же отдачи, но в приложении к другому объекту – «Все для клиента». Именно клиент придает новый, рыночный смысл существованию компании, структурирует и наполняет реальным содержанием ее внутренние процессы. Кроме того, ориентируясь на клиента, «Северсталь» реализует главный принцип своего стратегического развития: ей нужна такая система создания ценностей для потребителя, которая рождает новые ценности и стимулы к внутреннему развитию для нее самой.

«Ключевые и перспективные клиенты интересны не столько объемами заказов и прибылью, которую дают нам, – говорит директор по сбыту ЧерМК Дмитрий Горошков. – Они нас развивают. Предъявляют повышенные требования к сервису, качеству. Дают нам важный сигнал. Чем быстрее комбинат приспособится к новым методам ведения бизнеса, сделает свой сервис уникальным, тем больше шансов получить конкурентное преимущество и дополнительную прибыль».

Тесные отношения с потребителем, растущие клиентские запросы и проблемы быстро обнаруживают немощность «одинокого сбыта». Возникает потребность задействовать практически все дирекции и службы предприятия. Это происходит через изменение системы целеполагания, через систему коммуникаций нового качества, позволяющую ретранслировать требования клиентов на рабочие места. И то и другое в полной мере проявилось в создании так называемых продуктовых кроссфункциональных команд, объединяющих специалистов сбыта, производственников, технологов и логистов.

Конечная цель проекта «Клиентоориентированность» на «Северстали» – вовлечение всех работников в обслуживание потребителей. Но клиентоориентированность – не просто выдержанные сроки поставок, качество металла и оперативная реакция на возможные претензии. Все это условия необходимые, но уже недостаточные. Следующий важный шаг – стремление стать полноправным партнером конечного потребителя в производстве продуктов для него.

Пожалуй, нагляднее всего это направление проявляется в работе металлургов с автопромом – традиционным потребителем высокотехнологичных марок стали с наибольшей долей добавленной стоимости. «Северсталь» старается внимательно следить за автомобильной модой, порой даже пытается ее предугадать, предлагая автомобилестроителям перспективные конструкционные материалы. В свое время так произошло, к примеру, с горячеоцинкованным металлом, потом – со сверхпластичной IF-сталью. Новый тренд – высокопрочные стали, позволяющие производить более безопасные и экономичные машины.

Превращение потребителя в партнера требует серьезных усилий, «вкусных» приманок в виде дополнительного сервиса. На «Северстали» к этому готовы. «С самого начала мы обязательно говорим, какие дополнительные плюсы клиент получит от взаимодействия с нами, – рассказывает один из ее менеджеров. – А он фактически бесплатно получает массу дополнительных услуг и консультаций. Наши клиенты просто в восторге от этого. И понимают: если мы уйдем, придет кто-то другой, но лишь как поставщик, а не партнер».

Еще одно важнейшее направление строительства новой бизнес-системы «Северстали» – проект «Постоянное совершенствование» – можно считать уже третьей попыткой Алексея Мордашова решить проблему устойчивого роста операционной эффективности своего металлургического производства.

Первой попыткой в конце 1990?х годов стала программа «Тотальная оптимизация производства», проведенная с помощью консультантов компании McKinsey. Она дала неплохие для периода выхода из первого экономического кризиса результаты. Но продолжалась недолго и затронула только верхушку производственного айсберга.

Эстафету в середине 2000?х годов должен был подхватить новый, уже «доморощенный» проект – «Производственный консалтинг», основанный на инструментах бережливого производства (Lean production) и японских принципах «кайдзен», предполагающих постоянное совершенствование производственных процессов и управления ими. Это также дало быстрый и ощутимый, но постепенно затухающий импульс.

Органичная для японцев бизнес-философия Toyota в условиях отечественной командно-административной системы управления и нетерпеливого желания получить все и сразу постепенно выродилась в набор формальных ритуалов. А весь процесс свелся к всеобщей борьбе с издержками, порой доходящей до абсурда: подразделения, экономя на затратах, не всегда задумывались о том, как это скажется на качестве, на результатах других переделов, на экономических результатах всей компании.

Все эти ошибки предполагалось учесть в проекте «Постоянное совершенствование», который, по замыслу главы «Северстали», должен был стать дополнительной культурной компонентой, уводящей компанию «от практики авралов, штурмовщины и кампанейщины к постоянному анализу, выработке идей совершенствования». На помощь снова позвали McKinsey.

Учредили институт навигаторов, которые призваны запускать процесс совершенствования и делать его непрерывным. Ими стали специально обученные наиболее активные и амбициозные управленцы. Начать было решено не со всего предприятия, а с отдельных, так называемых пилотных участков, ключевых для ЧерМК. Первыми стали разливка конвертерного цеха, склад слябов и главный прокатный стан.

Качественная диагностика производственного процесса, выявление потенциала оборудования и организации, сравнение с лучшими металлургическими практиками, точное целеполагание в сочетании с эффективным использованием инструментов бережливого производства и опорой на линейных руководителей принесли свои плоды. Существенно выросли операционная эффективность, общая эффективность оборудования, удалось стандартизировать и закрепить на новом, более оптимальном уровне многие технологические процессы.

Но пока сложно назвать результаты программы однозначно положительными. Она охватила уже более десятка производственных участков ЧерМК (в перспективе он должен развернуться на всей «Северстали»), но там, где все начиналось год назад, уже заметны признаки очередного затухания инициативы и энтузиазма. С уходом консультантов McKinsey и навигаторов новые идеи перестают появляться, способствующая творчеству производственная демократия сменяется привычным волевым нажимом руководства. Похоже, что всего за год «Постоянное совершенствование» успело пройти тот же путь, на который «Производственному консалтингу» потребовалось несколько лет.

«Очевидно, что у нас хорошо получается совершенствование и гораздо хуже удается сделать его постоянным», – ставит диагноз новый генеральный директор ЧерМК Александр Грубман. По официальной версии, он сменил на этом посту Анатолия Кручинина именно для того, чтобы придать новый импульс проекту. Останавливать программу на «Северстали» не собираются. Хотя очевидно, что многое придется делать заново: наращивать корпус навигаторов, заниматься системой мотивации и обучением персонала, снова и снова объясняя суть и преимущества новой системы работы.

Дополнительной синергии ожидают здесь от интеграции направления постоянного совершенствования с двумя другими – клиентоориентированностью и укреплением безопасности производства, состояние которой глава «Северстали» определил как «наш позор, нашу боль» и «огромный вызов» для всей компании.